De grootste hindernissen voor groei
Groeien is voor veel KMO’s een belangrijke strategische doelstelling. GUBERNA stelt vast dat deze doelstellingen niet altijd even makkelijk te behalen zijn. Volgens de BDO-experten Jan Oosterlinck en Pieter-Jan Pattyn, die ruime ervaring hebben in het begeleiden van diverse organisaties, zijn de zeven meest voorkomende obstakels voor KMO’s in hun groeiverhaal:
Gebrek aan strategische focus: Veel KMO's groeien of evolueren organisch zonder een duidelijke strategie of visie voor de lange termijn. Dit leidt tot inefficiënties omdat ze geen duidelijke focus hebben en hun middelen en inspanningen daardoor niet optimaal inzetten. Er is vaak een neiging om te diversifiëren in plaats van te specialiseren, wat groei moeilijker maakt.
Beperkte toegang tot financiering: KMO's hebben vaak moeite om voldoende externe financiering te verkrijgen. Banken kunnen terughoudend zijn om leningen te verstrekken zonder sterke waarborgen, en alternatieve financieringsbronnen zoals durfkapitaal of subsidies zijn soms moeilijk te navigeren.
Zwakke financiële rapportering: Vele KMO’s hechten te weinig belang aan een tijdige financiële rapportering met enige diepgang. De opvolging beperkt zich vaak tot het bijhouden van de rekeningstanden. Een gebrek aan grondig inzicht in de volledige gang van zaken kan mogelijks tot liquiditeitsspanningen leiden. Een kasplanning of een analytische boekhouding met een tijdige maand- of kwartaalafsluiting ontbreken vaak, en een (meerjaren-)budget wordt nauwelijks overwogen. Een degelijk financieel dashboard is cruciaal om je business duurzaam aan te sturen.
Talentacquisitie en -behoud: Het kunnen aantrekken en behouden van getalenteerde werknemers is zeker voor KMO's een blijvende uitdaging. Grotere bedrijven kunnen vaak betere salarissen, voordelen en carrièremogelijkheden bieden, wat in specifieke sectoren leidt tot een "war for talent".
Gebrek aan schaalvoordelen: KMO's bereiken vaak niet dezelfde schaalvoordelen als grote bedrijven, wat hun kostenstructuur nadelig beïnvloedt. Hun hogere kosten voor grondstoffen, productie of distributie kan ertoe leiden dat hun prijsstelling minder concurrerend is en hun marges beperkt zijn.
Beperkte managementcapaciteit: Veel KMO's worden geleid door één of enkele oprichters die verantwoordelijk zijn voor meerdere bedrijfsaspecten. Naarmate het bedrijf groeit, ontstaat er vaak een tekort aan ervaren managers of ontbreekt het geschikte leiderschap om de complexiteit van een groter bedrijf te beheren.
Gebrek aan klankbord: Vele KMO-bedrijfsleiders hebben geen degelijk klankbord en beroepen zich louter op hun eigen inzichten bij belangrijke beslissingen. Vaak nemen ze hiervoor te weinig afstand om de activiteiten te overschouwen in een bredere context. Ze laten zich niet uitdagen rond hun opportuniteiten en bedreigingen.
Hoewel succesvol groeien het aanpakken van meerdere van deze obstakels vereist, leggen we de focus hier op het belang van strategie, in combinatie met de meerwaarde van een actieve raad van bestuur.
De meerwaarde van een actieve raad van bestuur
Voor KMO-leiders, die vaak opgaan in de dagelijkse operationele verantwoordelijkheden, is het niet altijd eenvoudig om op lange termijn te denken, zo stelt GUBERNA. En hier kan een professionele governance met externe bestuurders echt wel een meerwaarde zijn. Zo toont wetenschappelijk onderzoek aan dat bedrijven met een goed georganiseerde en professionele governance sterker kunnen groeien1. Juist omdat ze onder andere in staat zijn om de strategische vraag beter vorm te geven. De toegevoegde waarde kan zich op verschillende manieren manifesteren:
Bestuurders brengen een externe blik en diverse expertise
Ze kunnen kritische vragen stellen en het management uitdagen
Ze helpen bij het identificeren en beoordelen van risico's en kansen
Ze zorgen voor een evenwichtige afweging tussen verschillende belangen en perspectieven
Actieve raden kunnen tijdbesparend werken voor de ondernemer, hierdoor kan deze zich meer op het operationele aspect focussen
Ze kunnen bemiddelen en een neutraal perspectief geven bij familiekwesties
Hier zijn enkele manieren waarop de raad kan bijdragen aan het ontwikkelen en bewaken van de strategische focus:
De selectie van een raad om tot kwalitatieve strategische groeibeslissingen te komen
Om een raad op zo een niveau te laten presteren stellen we vanuit GUBERNA dat er een aantal universele kenmerken zijn waar zowel de externe als interne bestuurders/adviseurs aan moeten voldoen om tot een goede strategische beslissingen te komen:
Integriteit en hoge ethische standaarden
Een onbesproken reputatie bezitten
Discreet en loyaal aan de waarden en missie van de vennootschap
Zich kunnen vinden in de cultuur van de organisatie.
Actief betrokken zijn en zich inzetten
Aanwezig en voorbereid op vergaderingen.
Vennootschapsbelang bovenaan plaatsen
Mogelijke conflicterende belangen signaleren
Daarnaast zijn er nog meer specifieke vaardigheden die een belangrijke rol kunnen spelen, afhankelijk van de KMO in kwestie:
Expertises en ervaring (sectorale ervaring, een specifieke internationale ervaring, ervaring in een groeiende KMO, een bepaald sociaal profiel) zijn complementair met de bestuurders
Diversiteit binnen de raad (leeftijd, nationaliteit, geslacht, etc.)
Bepaalde technische competenties (financiën, strategie, marketing, personeel, technologie, enz.). Hier kan ook een tijdelijke noodzaak voor zijn
Ook GUBERNA probeert de vinger aan te pols te houden wanneer we over strategie spreken. Zo heeft GUBERNA de Board Self Evaluation Tool ontwikkeld. Aan de hand van die tool kan je onder andere nagaan hoe sterk jouw raad is in het aangaan van strategische uitdagingen en/of er voldoende kwaliteiten in jouw raad aanwezig zijn.
Stappenplan bij een strategische begeleiding
Hoewel een goed opgebouwde raad een belangrijke eerste stap is richting het formuleren van een strategie, is het soms nodig om hierin verder begeleid te worden. BDO heeft een methodiek ontwikkeld voor het begeleiden van strategische projecten in KMO’s en andere organisaties. BDO wordt hier immers vaak voor ingeschakeld en hanteert dan vaak een aanpak met deze drie stappen:
.jpg)
Stap 1: Focus en bedrijfscontext verduidelijken
In deze fase stellen de adviseurs veel vragen om de huidige situatie, de focus van de eigenaars en de gewenste toekomst duidelijk in kaart te kunnen brengen. Typische vragen zijn:
Wat is de huidige situatie?
Waar zit de focus van de eigenaars (en het bestuur)?
Wat wensen zij op een bepaald moment in hun bedrijf te realiseren?
Gaat dat over groei, successie, of het aanpakken van een financiële crisis?
Welke trends zijn er?
Op welke evoluties moeten we anticiperen?
Welke grote risico's komen er op ons af?
Welke crisis moeten we (eventueel) overwinnen?
De planningshorizon varieert meestal van drie tot tien jaar. Pieter-Jan Pattyn verduidelijkt: "Strategie bepalen is een oefening waarbij je loskomt van de korte termijn focus – het is een meerjarenbusiness. Je gaat investeringsprogramma's of andere acties ontwikkelen, maar deze kunnen nog geen fundamenteel verschil maken binnen het jaar. Er is vaak veel tijd nodig om de effecten van de strategische keuzes door te vertalen naar de operationele realiteit en de resultaten te zien in de omzet of andere cijfers."
Stap 2: Concrete aanpak bepalen
Op basis van de contextanalyse en de geuite wensen wordt dan een strategisch plan opgesteld. Dit kan volgende onderdelen bevatten:
De bestaande of eventueel herziene missie en visie
Een omgevingsanalyse en concurrentieonderzoek
Een overzicht van belangrijke metrics en indicatoren, zoals de financieringscapaciteit
Een opsomming van concrete doelstellingen en kritieke succesfactoren
Duidelijke keuzes over de toewijzing van de budgetten
Jan Oosterlinck geeft aan dat de doelen dan vertaald worden naar zowel financiële dimensies (zoals winst, omzetgroei, kostenreductie) als andere meetbare objectieven. Deze worden doorvertaald naar kritieke succesfactoren en concrete strategische acties.
Stap 3: Uitvoering en bijsturing
In deze fase zorgt men voor de implementatie van het plan met de nodige opvolging en bijsturingen. Een belangrijk aspect hierbij is scenarioplanning, waarbij men verschillende toekomstscenario's uitwerkt om flexibel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden.
Pieter-Jan Pattyn legt uit: “Je moet sowieso een scenarioplanning uitwerken voor de verdere ontwikkeling. Zo kan je misschien al naast die driejaarshorizon eens proberen een horizon van 15 tot 20 jaar te bekijken en te bepalen. Vanuit de technologische vernieuwing bijvoorbeeld, of rekening houdend met de type verandering en mogelijke impact van de regelgeving binnen die periode. Wanneer de technologie, zoals bij AI, plots een hele snelle en fundamentele doorbraak meemaakt, in welk scenario bevinden wij ons dan? Moeten we dan gewoon heel versneld inzetten, of onszelf meer tijd geven, of gaan we beter meteen bepaalde activiteiten afbouwen?”
Strategische focus, echt een must
Een scherpe strategische focus is echt essentieel voor de groei en het succes van KMO’s. Door de krachten te bundelen van een actieve raad van bestuur en externe adviseurs, kunnen bedrijven hun uitdagingen beter het hoofd bieden. Deze samenwerking zorgt voor een breder perspectief, kritische reflectie en de nodige expertise om weloverwogen beslissingen te nemen voor de toekomst.
Ook Jan Oosterlinck is daar stellig in: “Een strategische focus is maar mogelijk als de middellange- en langetermijndoelstellingen van de KMO scherp gedefinieerd zijn. Maar dat is nog te vaak niet het geval. Zo merk ik dat sterke nichespelers een onverantwoord hoog risico lopen doordat ze te afhankelijk zijn van een te beperkt aantal leveranciers en klanten. Want wanneer er plots iets fout loopt bij één van die partners lijden ze grote schade. Deze KMO-bedrijfsleiders zijn zich onvoldoende bewust van de mogelijke impact wanneer bijvoorbeeld een van die weinige klanten plots wegvalt. Klantendiversificatie helpt om aan risicospreiding te doen en dan nog het liefst in marktsegmenten met groeipotentieel.”
Hij vervolgt: “Het ontwikkelen van een effectieve strategie is geen eenmalige oefening, maar een continu proces van plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen. Met de juiste ondersteuning en focus kunnen KMO's hun groeipotentieel ten volle benutten en zich wapenen tegen de uitdagingen van morgen.”
Dat laatste is niet altijd vanzelfsprekend. Familiale bestuurders kunnen verschillende visies hebben op de toekomst van het bedrijf. Een voorbeeld uit de familiale KMO-wereld illustreert dit: de kijk van een 65-jarige, risico-averse oom kan totaal verschillen van die van zijn 30-jarige neef die wil investeren in nieuwe producten en markten. Het is een hele uitdaging om uiteindelijk te landen op één visie waar iedereen, die in het bedrijf iets te zeggen heeft, achter staat.
Zoals Pieter-Jan Pattyn het tot slot benadrukt: “Als ondernemer kan je dat niet alleen beslissen, er is veel extra kennis en inzicht voor nodig. Doe dat dus samen met anderen: bestuurders, de sleutelpersonen binnen je organisatie, externe adviseurs... Ook qua tijdsbesteding kun je niet alles alleen doen: bij strategische planning moet je altijd (operationele) dingen laten vallen en beslissingen nemen over wat wel en niet kan.”