Het over- of onderschatten van de opvolging
Je onderneming overlaten aan je kinderen is geen onlogische beslissing. Ze hebben het bedrijf mee zien groeien, en hebben vaak veel kennis van de sector en de bedrijfsactiviteiten met de paplepel meegekregen.
Toch zijn er een aantal specifieke valkuilen verbonden aan deze opvolging. Meer nog dan in de klassieke familiebedrijven die al een aantal generaties bestaan, is er - vaak door een gebrek aan ervaring - bij de overdracht van de eerste aan de tweede generatie een aanzienlijke mismatch. Vooral tussen de capaciteiten en wensen van de kinderen enerzijds en de verwachtingen en inschattingen van de ouders anderzijds. Deze kunnen grosso modo teruggebracht worden tot twee problemen elk met de over- of onderschatting van de next gen. Beide scenario’s hebben hun eigen unieke problemen.
In het geval van de opvolging hebben sommigen (nog) niet de ambitie om manager te worden. Even vaak wil een zoon of dochter in een heel andere sector aan de slag. Dit kan vaak hard aankomen bij de huidige generatie, zeker wanneer dit relatief laat boven water komt. Een misschien nog groter probleem ontstaat wanneer het de wens is van de volgende generatie om de KMO verder te zetten, maar ze hier nog niet klaar voor zijn. Een pijnlijk gegeven dat af en toe onder de mat wordt geveegd door een ‘eigen kind, schoon kind'-houding maar wat tot veel problemen kan leiden.
In dit soort situaties krijgen de werknemers van het bedrijf vaak het gevoel dat de opvolger enkel aangewezen is omwille van de familiale banden en niet voor zijn of haar capaciteiten of ervaring. Wat de positie van de opvolger dan ook zeer sterk ondermijnt. Wanneer er andere broers of zussen bij de opvolging betrokken zijn kan dit leiden tot een onduidelijke taakverdeling met onderlinge conflicten als gevolg. Ze kunnen bijv. vinden dat een minder competente broer of zus een positie met veel verantwoordelijkheid in de schoot geworpen krijgt, wat tot afgunst kan leiden. In het ergste geval kan de incompetentie van de opvolging tot het faillissement van het bedrijf leiden.
Het omgekeerde gebeurt ook. Vaak zien we dat de eerste generatie de opvolgers onderschatten, of dat de vader of moeder het bedrijf moeilijk kunnen loslaten. Hierdoor proberen ze soms tot ver na hun pensioen het bestuur te controleren of beslissingen ongedaan te maken, wat ook kan leiden tot verwarring binnen het bedrijf. Om deze redenen is er binnen de KMO een sterke nood aan de tijdige integratie van de ‘next gen’ in de organisatie, samengaand met een duidelijk exit plan voor de ondernemer waarbij de (toekomstige) rol van de ouder duidelijk wordt gedefinieerd.
De integratie van het kind in de KMO
Deze tijdige integratie is dus cruciaal voor de overdracht van de KMO aan de volgende generatie. Door dit als een groeiproces te zien, stijgt het vertrouwen aan beide kanten. Het zelfvertrouwen van de kinderen groeit door ze stap per stap wegwijs te maken in de vele aspecten van de onderneming. Deze aspecten heeft de vorige generatie organisch zien veranderen en zit dus bij hen ook beter in de vingers. Dit kan door de opvolging van jongs af aan te betrekken en steeds meer verantwoordelijkheid binnen het bedrijf te geven. Bijv. door de volgende generatie regelmatig mee te nemen in de werking van het bedrijf en hen hierin later vakantiejobs of functies te laten uitoefenen.
Door de volgende generatie op tijd te betrekken voorkom je dat je zoon of dochter plots CEO wordt terwijl ze dit (nog) niet willen of kunnen. Je kan tijdens deze periode ook vaststellen dat ze misschien beter of liever een (actieve) aandeelhouder van de KMO worden dan actieve bedrijfsleider. Daarnaast ontdek je misschien dat het beter is dat de KMO verkocht wordt in plaats van overgedragen. Bijvoorbeeld omdat je nageslacht andere plannen heeft of ondermaats zou functioneren als CEO of aandeelhouder.
Een traject op lange termijn kan ook helpen bij een andere situatie: wanneer meerdere kinderen het bedrijf overnemen. Bij een lang traject is het veel eenvoudiger om een positie te vinden die het beste past bij elk kind, hoewel dit altijd een zeer moeilijke oefening blijft waar kinderen zich potentieel benadeeld voelen.
Naast de kinderen moet ook de afscheidnemende ondernemer zelf een traject doorgaan. De ondernemer moet open staan voor de opvolging en hen leren vertrouwen. Zo wordt de volgende generatie voldoende vertrouwd met alles wat komt kijken bij ondernemen, besturen en management. Hierbij moet er steeds meer afstand genomen worden van de interne macht en verantwoordelijkheid om meer over te dragen. Finaal is het van belang dat de ondernemer ook accepteert dat hij of zij niet langer de bedrijfsleider is en dat de uitvoerende verantwoordelijkheden nu bij de kinderen liggen.
De begeleiding en inschatting van de volgende generatie, de rolverdeling voor verschillende opvolgers, de afbouw van de eigen verantwoordelijkheden… het zijn moeilijke opgaves. Zeker wanneer de omvang van de KMO toch bepaalde managements- en bestuurdersvaardigheden van de opvolging gaat vereisen. Bovendien is er geen uniforme oplossing en hangt veel af van de KMO en de familie. Wat het nog moeilijker maakt is dat dit proces voor de ondernemer vaak zeer emotioneel geladen is. Zowel bij de overdracht van de KMO, die vaak het levenswerk van de ondernemer zelf is, als de positionering van de next gen is er een zeer persoonlijke component aanwezig.
De raad van bestuur als facilitator van een vlotte overgang
Gelukkig hoeft de ondernemer deze opdracht niet alleen uit te voeren. Meer nog, het is zelfs aan te raden dat de ondernemer dit niet alleen doet. Om objectief naar de kwaliteiten en verlangens van de volgende generatie te kijken is het van cruciaal belang dat er een externe blik aanwezig is. Mensen die geen onderdeel zijn van de familie zijn vaak minder emotioneel betrokken bij de opvolging en kijken met meer afstand naar de wensen en capaciteiten van de next gen.
In de wat grotere KMO gebeurt deze onafhankelijke analyse idealiter via een Raad van Bestuur met voldoende onafhankelijke bestuurders. De minder grote KMO's werken vaak met een Raad van Advies met een aantal externe vertrouwenspersonen. Deze raad kan -indien gewenst- binnen een bedrijf een opleidingstraject gaan opstellen voor de next gen. Dit opleidingstraject kan zowel voor een inkanteling van de next gen als manager of als aandeelhouder opgesteld worden. Als je kinderen bijvoorbeeld enkel als aandeelhouder aangesteld worden, kan het nuttig zijn om hen eerst als waarnemer binnen de raad van bestuur te laten fungeren. Hierdoor ontdekken ze de manier van werken en zien ze hoe de bestuursvergaderingen verlopen.
Daarnaast kan een Raad van Advies of een Raad van Bestuur ook als onafhankelijke facilitator dienen om de kinderen op de juiste posities binnen de onderneming in te zetten. Ze kan de familiale bestuurders aanzetten om een familiecharter op te stellen of aansturen op het uitwerken van een aandeelhoudersovereenkomst die toekomstige problemen helpt voorkomen. Is geen van de kinderen een geschikte manager of aandeelhouder? Dan kan de raad bovendien helpen bij de zoektocht naar een externe manager of overnemer, en helpen bij de correcte inschatting van de waarde van het bedrijf.
Tenslotte kan de raad ook helpen bij de exit van de vorige generatie en toezien op de tijdslijn van hun vertrek. De raad kan later ook als buffer optreden bij ondernemers die tijdens hun pensioen nog te vaak tussenkomen bij het leiden van het bedrijf. Tegelijkertijd kan een Raad van Bestuur ook de juiste plek zijn voor de ondernemer op rust om zijn of haar ervaring ter beschikking van het bedrijf te blijven stellen. Zo kan die als lid van de Raad van Bestuur de voeling met het bedrijf blijven houden en betrokken blijven, zonder tussenkomst in het bestuur van de opvolgers zelf.
De installatie van een raad moet uiteraard op tijd gebeuren, want maar al te vaak ziet men dat bedrijven pas vlak voor een opvolging - wanneer er allerlei problemen opduiken - denken aan een Raad van Advies of een Raad van Bestuur.
Niet dat de installatie van een raad dan niet nuttig is, maar ze kan veel efficiënter en beter optreden als ze ruim op voorhand aanwezig is. Bovendien heeft ze dan al veel langer de tijd gehad om kennis te maken met de next gen en kan ze zo een beter beeld scheppen van de competenties van deze mensen.
Bovendien kan dit bijdragen aan het bestuur zelf en kan ze continuïteit bij de overdracht verzekeren. Ze kennen het bedrijf en haar bestuursnoden zeer goed wat de stabiliteit van het bedrijf ten goede komt. Hierdoor verloopt de overdracht veel beter en vlotter, zowel voor de ondernemer als voor de opvolging.
Heb je graag persoonlijk advies over het al dan niet overlaten van je onderneming aan de volgende generatie? Benieuwd wat de toegevoegde waarde van een raad voor jou kan zijn?
Neem voor meer informatie gerust contact op met Jan Oosterlick, Partner Advisory & Familiebedrijven expert bij BDO Belgium.
Jan Oosterlinck