Je onderneming moeten beëindigen, faillissement aanvragen of onder minder gunstige voorwaarden verkopen... Veel ondernemers worstelen met de emotionele en strategische complexiteit van dit proces.
We spraken hierover met Sander Berghmans, researcher bij GUBERNA en Jan Oosterlinck, Partner Financial & Family Advisory Services bij BDO. Samen stelden we ons onder meer de vraag: hoeveel faillissementen en ongewilde stopzettingen zijn te wijten aan de afwezigheid van een raad van bestuur?
“Laten we beginnen met het maken van een groot onderscheid”, stelt Jan Oosterlinck voor. “Bij corporates en ondernemingsgroepen is het schering en inslag dat een afdeling of onderdeel sluit. Dankzij een strikte financiële monitoring en een diepgaande marktanalyse wordt al gauw objectief duidelijk of een divisie toekomstpotentieel heeft.” Voor KMO’s ligt dat totaal anders: een specifieke dienst of product vormt de core business, wat leidt tot een intrinsieke gedrevenheid om vol te houden, zelfs wanneer de economische realiteit anders suggereert.
“De beslissing om te stoppen is aartsmoeilijk. Vaak bestaat het bedrijf al lang en connecteert het mensen, klanten, leveranciers in een gemeenschap.”
Sander Berghmans pikt hierop in: “Op onze GUBERNA director’s day hebben we het nemen van moeilijke beslissingen in moeilijke tijden besproken. Ook KMO’s komen dit tegen, en bij hen valt inderdaad overal die enorme verwevenheid van de ondernemer met het bedrijf op. Dat maakt het echt niet makkelijk, noch voor de ondernemer, noch voor de eventuele externe bestuurder.”
“Inderdaad.” bevestigt Jan Oosterlinck: “De beslissing tot stopzetting wordt vertroebeld en vertraagd door meerdere emotionele en persoonlijke factoren. Ik denk aan:
Sander Berghmans benadrukt het volgende: “Als bestuurder draag je een zekere verantwoordelijkheid om mee te waken over de continuïteit van het bedrijf en tijdig de juiste beslissingen te nemen. Wanneer de situatie uit de hand dreigt te lopen en de ondernemer in emotionele momenten risicovolle of zelfs illegale beslissingen neemt of doorzet, kan het nodig zijn om tegen te stemmen (en dit te laten vastleggen in de notulen). In sommige gevallen kan het verstandig zijn om de raad van bestuur te verlaten, maar zorg er altijd voor dat je dit met de nodige voorzorgsmaatregelen doet, zoals het tijdig regelen van vervanging indien nodig.”
Dankzij talrijke concrete praktijkvoorbeelden van Jan en de academisch onderbouwde input van Sander kunnen we de voornaamste waarschuwingssignalen rubriceren. Deze wijzen allemaal op een dringende noodzaak tot strategische heroverweging of bestuurlijk ingrijpen:
Jan Oosterlinck betreurt dat hij zo veel echte voorbeelden kent van KMO-ondernemers zonder een actieve raad van bestuur. Ze maken voortdurend onhandige keuzes of, nog zorgelijker, nemen helemaal geen beslissingen. “Ze missen het strategisch inzicht, stellen niets ter discussie en navigeren zonder richting.”
Beiden zijn het er roerend over eens: een externe raad van bestuur biedt hier echt een cruciale strategische meerwaarde via:
Jan Oosterlinck stelt dat élke ondernemer een extern klankbord nodig heeft: “Elk moment dat je geen raad van bestuur hebt, is een gemist moment. Wacht daar dus niet mee. Begin met een eenvoudig klankbord en evolueer dan indien nodig via een raad van advies naar een raad van bestuur met externen. Voor veel bedrijven komt bijvoorbeeld eerst de productontwikkeling, daarna sales en dan de eventuele internationalisering. Deze zaken vergen telkens andere profielen en competenties in je raad.”
Hij vervolgt: “Een bestuurder voegt de meeste waarde toe als deze impact heeft op de CEO-ondernemer en op beslissingsprocessen. Daarom heeft een adviesraad met enkel observatoren zonder impact op de CEO op termijn geen zin.
Een effectieve raad van bestuur bevat dus best enkele kritische stemmen. In een goede raad van bestuur is er de mogelijkheid om lastige vragen te stellen, mag je nadruk leggen op wat bestuurlijke en financiële discipline en kan er ingegrepen worden om negatieve scenario’s te vermijden.
Want soms moet de KMO-leider echt ingrijpen en op z’n minst de uitgaven aanpassen aan de inkomsten. "
Sander Berghmans voegt er dit aan toe:
“De bestuurder moet zich inderdaad kunnen inleven in de realiteit van de KMO-ondernemer en over voldoende vertrouwen en respect van de ondernemer beschikken, zodat hij moeilijke gesprekken op moeilijke momenten aan kan gaan. Daarom moet een nieuwe bestuurder vanaf de start de cultuur van het bedrijf (en eventueel die van de familie) goed begrijpen. Er wordt vaak gedacht dat enkel de ondernemer een bestuurder moet zoeken met een culturele en emotionele fit, maar het omgekeerde geldt ook. Je zal als bestuurder in de problemen komen op de moeilijke en emotionele momenten als het gewoon niet klikt met de ondernemers. Eenmaal die klik er is, alsook het respect en het vertrouwen, dan is het veel eenvoudiger om hen wegwijs te maken. Bijvoorbeeld in het kader van de stopzetting van activiteiten.”
Zonder hete hangijzers is het voor de ondernemer veel makkelijker om hierover te discussiëren, juist omdat negatieve en positieve scenario’s (faillissement, stopzetting, verkoop en overdracht) nog naast elkaar geplaatst kunnen worden. “Dat komt minder over als een soort doemdenken zonder enig realistisch alternatief over het einde van het bedrijf.”
Idealiter weet een raad wat de algemene krijtlijnen zijn op het moment dat een exit-scenario zich aandient en hoe groot de risico-appetijt van de ondernemer bijvoorbeeld is. Wordt de onderneming stopgezet of verkocht of wil de bedrijfsleider langer doorgaan? Is die bereid om grote delen van het bedrijf te sluiten om de rest te redden?
Jan Oosterlinck: “Dat zijn geen eenvoudige discussies en als raad is het je taak om de ondernemer te wijzen op zijn verplichtingen. Iedereen moet namelijk steeds in het belang van het bedrijf blijven handelen en bijvoorbeeld eventuele persoonlijke belangen bij het bedrijf (zoals een ondernemer vaak wel heeft) aan de kant durven zetten.”
Sander Berghmans geeft aan dat GUBERNA in zijn opleidingen regelmatig aandacht besteedt aan de begeleidende rol van bestuurders bij stopzettingen van bedrijfsactiviteiten. “Afhankelijk van het type stopzetting/turn around krijg je natuurlijk een ander verhaal. Bijvoorbeeld bij de opleiding rond de strategie komt dit aan bod: waar trek ik mij best terug of heroriënteer ik mij? Bij het gedeelte finance gaat het over de waardering: welke prijs vraag ik voor mijn bedrijf of afdeling bij verkoop, wat gaat de multiples bepalen die ik kan verwachten? Bovendien wordt in het juridische luik zeer sterk ingezet op de verantwoordelijkheden die je als bestuurder hebt bij het niet goed handelen bij een nakend faillissement.”
Maar laten we de te technische juridische valkuilen bij het heroriënteren, vereffenen of liquideren van een bedrijfsactiviteit hier even buiten beschouwing laten. Het belangrijkste om te onthouden hierbij is dat het uiteindelijk wel de aandeelhouders zijn die kiezen om de stekker eruit te trekken.
Sander Berghmans concludeert:
“Zorg ervoor dat de ondernemer af en toe nadenkt en praat over eventuele exit-scenario’s. Je kan dit contextualiseren door te focussen op de ondernemer in plaats van op het bedrijf. Het is de natuurlijke gang van zaken dat deze er ooit zal moeten uitstappen: Dat kan door faillissement, stopzetting, verkoop of overdracht zijn…”
Jan Oosterlinck vat het zo samen: “De essentie van succesvol ondernemerschap ligt niet in eindeloos volharden, maar in het vermogen tot tijdige, strategische heroriëntatie. Nogmaals: een ondernemer zonder extern klankbord loopt hier best grote risico's.”
