Een strategie zonder implementatie is hallucinatie.
In deze aflevering van Boarding Time - de podcast van BDO, De Bestuurder & Spaarvarkens.be over het leven in de bestuurskamer - schuiven Eric Lauwers en Peter Van Laer aan.
Eric Lauwers bouwde zijn carrière op bij Mars, Nutricia en AB InBev, en werd nadien CEO van Arvesta en Crop’s. Hij schreef ook het boek ‘De groeiformule’, over het succesvol transformeren en groeien van bedrijven.
Peter Van Laer heeft een achtergrond in informatica, bouwde en verkocht zijn IT-bedrijf Crossroads en is sinds 2019 CEO van BDO Belgium.
Samen praten ze over strategie. Wat is het precies? Waarom valt een strategie zonder implementatie stil? En hoe weet je wanneer je moet bijsturen?
Strategie klinkt vaak abstract, maar is het helemaal niet. Volgens Eric draait het in essentie om: where to play, how to win. In welke landen, marktsegmenten en kanalen ga je actief zijn, en hoe onderscheid je je van de rest?
Eens die keuzes gemaakt zijn, komt het moeilijkste deel. Alles wat niet bij die keuze past, moet je durven stoppen, want veel bedrijven doen net dat niet. Ze blijven alles doen, met chaos en verlies van focus tot gevolg.
Peter voegt daar een nuance aan toe. Bedrijven zijn geneigd om voortdurend te kiezen: dit of dat, links of rechts. Soms zit de meerwaarde net in het tegenovergestelde. Bewust de knoop (nog) niet doorhakken en op meerdere fronten actief blijven, kan strategisch net zo waardevol zijn als een harde keuze maken.
Een strategie zonder implementatie is hallucinatie.
Een strategie is pas compleet als ze ook werkt op de vloer. Drie bouwstenen maken dat mogelijk: de strategie zelf, de juiste mensen en cultuur, en de discipline om ze uit te voeren zonder af te wijken. Dat vraagt ook herhaling. Overcommunicatie bestaat hier niet. Vertel je het verhaal maar één keer aan je medewerkers, dan landt het zelden.
Een bedrijf is voortdurend in verandering: groeien, aanpassen, evolueren. Bedrijven die vastzitten in “we doen dat al vijftien jaar zo”, verliezen precies die wendbaarheid. Transformatie is geen uitzondering, maar een gewoonte. Zo vermijd je dat je plots radicaal van richting moet veranderen, en groei je mee met wat de wereld van je organisatie vraagt.
Een organisatie moet een geheugen van de toekomst opbouwen. Dat is wat wendbaarheid mogelijk maakt en een organisatie voorbereidt op verschillende toekomstscenario’s.
Een crisis is het slechtste moment om voor het eerst over strategie te beginnen praten. Als je raad van bestuur dat gesprek niet gewoon is, grijpt ze tijdens een crisis sneller naar operationele oplossingen in plaats van het grotere plaatje te bekijken.
Hoe weet je dan wanneer bijsturen wél nodig is? Een KPI-dashboard kan hier inzicht bieden. Groei je trager dan de markt, dan is dat een signaal om jezelf in vraag te stellen, eerder dan de schuld bij externe omstandigheden te leggen.
Meestal is het niet de “where to play” die moet veranderen, maar de “how to win”: een krachtigere differentiatie, een duidelijkere boodschap. Data helpt om dat scherp te stellen, maar goede strategische keuzes zijn nooit enkel een kwestie van cijfers. Het gevoel voor waar de markt naartoe beweegt, blijft minstens even belangrijk.
Hoe verklaart de opmars van Chinese automerken de kwetsbaarheid van de Duitse industrie? Waarom gelooft Eric niet in een plan B? En wat maakt de vraag van een vierjarige soms scherper dan die van een bestuurder?
Ontdek ze hier!
