Leadership planning is iets waar veel te veel bedrijven onvoldoende mee bezig zijn.
De relatie tussen de CEO & voorzitter van de Raad van Bestuur | Boarding Time Podcast
Bart De Smet en Hans De Cuyper (Ageas)
In de eerste aflevering van Boarding Time - de podcast over het reilen en zeilen in de raad van bestuur in samenwerking met De Bestuurder & Spaarvarkens.be - schuiven Bart De Smet en Hans De Cuyper aan.
Tussen 2009 en 2020 was Bart De Smet CEO van de verzekeringsgroep Ageas . Daarna gaf hij de fakkel door aan Hans De Cuyper en werd hij voorzitter van de raad van bestuur. De twee kennen elkaar al sinds 1992 en werken vandaag in tandem aan het hoofd van de beursgenoteerde groep met activiteiten van België tot China.
Hoe geef je een bedrijf door zonder het los te laten? En hoe werkt het duo CEO-voorzitter eens de afscheidsspeech voorbij is? Een openhartig gesprek over opvolging, vertrouwen en de kunst van het loslaten.
Ageas pakt opvolging structureel aan. De raad van bestuur trekt elk jaar minstens een halve dag uit om de top 300-functies van de groep door te lichten. Wie staat klaar als er iets gebeurt? Welke talenten kunnen binnen enkele jaren doorgroeien, mits de juiste ervaring onderweg?
Leadership planning is iets waar veel te veel bedrijven onvoldoende mee bezig zijn.
Toen Bart na 12 jaar stopte als CEO, stonden er drie interne kandidaten klaar. Het proces was transparant: alle drie wisten ze van elkaars kandidatuur, volgden ze hetzelfde ontwikkelingstraject, en hadden ze openhartige gesprekken over wat er gebeurt als ze wel of niet gekozen worden. Uiteindelijk werd Hans CEO en bleven de andere twee kandidaten aan boord bij de groep.
Een voormalig CEO die voorzitter wordt: dat kan in België, als de raad van bestuur daar bewust voor kiest. Het risico is dat de nieuwe voorzitter te operationeel blijft en de nieuwe CEO geen ruimte geeft. Hoe houd je de rollen dan zuiver?
Bart wijst op drie dingen die de overgang succesvol maakten: dertig jaar wederzijds vertrouwen, een opvolger met genoeg karakter om de grens te bewaken, en een voorzitter die snel andere mandaten opnam. Barts eigen grootste persoonlijke aanpassing: een team dat hij 12 jaar leidde, plots niet meer aansturen op de inhoud van de dossiers. Zijn enige expliciete vraag aan Hans bij de overdracht ging niet over strategie of cijfers, maar over iets veel zachter:
Het bedrijf mocht er binnen vier à vijf jaar anders uitzien. Op één ding na: de cultuur. Die wou ik echt behouden.
Hans nam de rol van CEO over in 2020 – midden in de coronacrisis - en kreeg meteen ruimte om zijn eigen strategie uit te tekenen. Bart vervroegde de driejaarlijkse cyclus bewust met een jaar, zodat Hans niet met een geërfde blauwdruk hoefde te starten maar zijn eigen verhaal kon schrijven. Tien jaar werken in Azië had hem daarop voorbereid:
Een aantal jaren in een andere cultuur werken is onvoorstelbaar verrijkend. Je verbreedt onmiddellijk je horizon.
Levensverzekeringen werken met garanties op dertig tot vijfendertig jaar, terwijl beursanalisten naar kwartalen kijken. Hoe rijm je die twee snelheden?
Ageas stapte enkele jaren geleden over op halfjaarrapportering en koos bewust welk type aandeelhouder het wou aantrekken. Na de financiële crisis maakte het bedrijf de omslag van speculatieve aandeelhouders naar pensioenfondsen en institutionele investeerders die mee op lange termijn denken.
Transparantie en consistentie in je verhaal zijn van absoluut belang als beursgenoteerd bedrijf.
Hoe pingpongen de raad van bestuur en management bij Ageas in de praktijk? Waarom hou je in andere landen best rekening met de lokale bedrijfscultuur? Welk gezelschap zou Bart meenemen op een lange vlucht, en wat heeft dat te maken met hoe we vandaag samen besturen?