Governance en internationalisering: sleutels tot succes voor ambitieuze kmo’s en scale-ups

Internationalisering is een kantelpunt in het traject van een scale-up of kmo. Het opent mogelijkheden naar groei, diversificatie en innovatie, maar brengt tegelijkertijd een nieuwe complexiteit met zich mee die de onderneming op de proef stelt. In dit kader speelt governance een doorslaggevende rol. 

Door haar beperkte omvang en geografische ligging in het hart van Europa is de Belgische economie sterk gericht op internationale export en kan ze zich niet uitsluitend op de binnenlandse markt richten. Volgens gegevens van de FOD Economie¹ blijft de Europese Unie (zonder het Verenigd Koninkrijk) in 2024 de belangrijkste bestemming voor de Belgische uitvoer van goederen, goed voor 63,2% van het totaal. Kijken we nog dichterbij, dan zien we dat Duitsland de belangrijkste afzetmarkt blijft voor Belgische goederen, met een totaal van 53,1 miljard euro, gevolgd door Nederland (45,2 miljard) en Frankrijk (44,4 miljard). Samen zijn deze drie landen goed voor 40,9% van de Belgische export. 

Een actief en gestructureerd bestuur kan een strategische hefboom zijn om de internationale ontwikkeling te versnellen en te beveiligen. Op voorwaarde dat het zijn drie sleutelrollen ten volle opneemt: strategie, leiderschap en controle. 

1. De strategische rol  

Internationalisering is een belangrijke strategische aanpassing – of zelfs transformatie – die niet onderschat mag worden. De raad van bestuur moet erop toezien dat deze stap past binnen een langetermijnvisie. In kmo’s en scale-ups, waar oprichters vaak nauw betrokken zijn bij operationele beslissingen, is de raad van bestuur essentieel om de koers te bewaken en overhaaste beslissingen te vermijden. 

Concreet raden GUBERNA en BDO aan dat de raad van bestuur zich bij het betreden van nieuwe buitenlandse markten de volgende vragen stelt: 

  • Past de beoogde markt logisch binnen de globale strategie van de organisatie?
  • Welke marktbenadering wordt overwogen (partnerschap, oprichting van een dochteronderneming, franchise, enz.)?
  • Welke middelen zijn voorzien voor deze ontwikkeling? Beschikt de onderneming over de nodige financiële draagkracht?
  • Welke oplossingen worden voorzien om de toegenomen operationele complexiteit te beheren (CRM-systemen, ERP, procescoördinatie, enz.)?
  • Beschikt de organisatie intern over de nodige competenties om zich efficiënt op de nieuwe markt te integreren?

Jan Oosterlinck, Partner Financial & Family Business Advisory bij BDO, benadrukt in het bijzonder het belang van een nauwkeurige inschatting van de financiële behoeften én een realistische timing voor de ontwikkeling van een nieuwe markt. 

Tot slot is het belangrijk te vermelden dat een goed functionerende raad van bestuur ook fungeert als strategische brug tussen het hoofdkantoor en de nieuwe buitenlandse entiteiten. 

2. De leiderschapsrol  

Naast strategie speelt de raad van bestuur ook een – vaak minder zichtbare, maar niet minder belangrijke – leiderschapsrol. Het belichaamt de waarden van de organisatie, draagt bij tot een specifieke bedrijfscultuur en bewaakt de eenheid binnen een onderneming die actief is op verschillende vlakken. 

Ten eerste is het een uitdaging om een duidelijke identiteit te behouden, waarbij diversiteit en samenhang hand in hand gaan. Een efficiënte internationale governance is daarbij cruciaal. Deze rust op gedeelde principes, vastgelegd door de raad van bestuur, zodat het merk herkenbaar blijft over de grenzen heen. Er moet een evenwicht worden gevonden tussen uniformiteit en ruimte voor lokale eigenheid. 

Daarnaast is het aan de raad van bestuur om het managementteam te ondersteunen, te stimuleren en te evalueren – zeker tijdens organisatorische transformaties. Bij een internationaliseringsproces worden leidinggevenden geconfronteerd met tal van uitdagingen, en is het van belang dat de raad zich actief en betrokken toont. Menselijk kapitaal vormt hierbij een cruciale hefboom. De raad van bestuur draagt mee de verantwoordelijkheid om te bepalen welke profielen nodig zijn voor een succesvolle uitbreiding, zoals het aanstellen van een intercultureel middenkader dat de lokale integratie van de onderneming vergemakkelijkt. 

Jan Oosterlinck, Partner Financial & Family Business Advisory bij BDO, benadrukt dat de steun van de raad van bestuur aan het managementteam dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een nieuwe markt essentieel is – vooral in de beginfase van het internationaliseringsproces. Het team moet zich gesterkt voelen in zijn aanpak, wat kan leiden tot frequentere interacties met het lokale management. 

Tot slot vallen ook duurzaamheidskwesties binnen het mandaat van de raad van bestuur. In een wereld waarin internationale normen steeds complexer worden, is het van cruciaal belang om ESG-criteria na te leven en een degelijke controle te garanderen over alle activiteiten binnen de groep. 

3. De controlerende rol    

De primaire verantwoordelijkheid van de raad van bestuur is controle. Hij moet de prestaties van de onderneming monitoren, de financiële en operationele resultaten opvolgen, het risicoprofiel evalueren en toezien op naleving van de geldende regelgeving. 

Wanneer een kmo of scale-up beslist om internationaal te gaan, stelt ze zich bloot aan uiteenlopende juridische, fiscale, sociale en culturele omgevingen. Dit vergroot het aantal risico’s: niet-naleving van regelgeving, politieke instabiliteit, langere betalingstermijnen, verlies van goederen aan de grens, cyberdreigingen of misverstanden die voortvloeien uit cultuurverschillen. In dit licht moet de raad van bestuur zijn toezichthoudende en controlerende rol versterken. 

Dat begint met het opstellen van een nauwkeurige risicokaart voor internationale expansie, gevolgd door het invoeren van aangepaste complianceprocedures per markt (boekhoudnormen, lokale GDPR-wetgeving, enz.). 

Daarnaast moet de raad toezien op betrouwbare rapporteringsmechanismen, ook op afstand, en erop toezien dat het lokale management regelmatig verantwoording aflegt aan de raad. 

Tot slot kan het aangewezen zijn om één of meerdere bestuurders aan te stellen met ervaring in internationalisering of met diepgaande kennis van de nieuwe markt waarin men actief wil worden. 

Conclusie: governance en internationalisering, een strategisch tandem 

In de context van internationaliserende kmo’s en scale-ups wordt de rol van de raad van bestuur versterkt rond haar drie rollen: strategie, leiderschap en controle. 

Ten eerste moet de raad toezicht houden op de diverse risico’s die gepaard gaan met internationale omgevingen, en zorgen voor aangepaste compliance, betrouwbare rapportering en internationale expertise in het bestuur. 

Ten tweede waakt hij er strategisch over dat de expansie kadert binnen een langetermijnvisie, en stelt hij de juiste vragen over consistentie, middelen en competenties. 

Ten slotte oefent de raad een leiderschapsrol uit door de waarden van de organisatie uit te dragen, een coherente bedrijfscultuur te garanderen, te begeleiden in veranderingsprocessen, HR aan te passen aan nieuwe contexten en ESG-normen te bewaken. 

Deze drieledige rol – strategie, leiderschap en controle – maakt van de raad van bestuur een sleutelactor in het internationale succesverhaal. 

Heb je vragen over opvolgingsplanning voor familiebedrijven?

1 FOD Economie, https://economie.fgov.be/nl/themas/analyses-en-studies/conjunctuur-belgie/belgische-buitenlandse-handel