Interim Managers in een KMO: vooroordelen aan de kant

In gesprek met Steven Cornand, Head of BDO Interim Management

Contacteer ons

“Het is zeker geen ‘teken van zwakte’ als je externe hulp inschakelt. Wanneer de omstandigheden het vragen en je enkele basisprincipes respecteert is het betrekken van een interim manager in je KMO gewoon een slimme zet. Nog steeds leeft er bij vele bestuurders koudwatervrees of argwaan ten aanzien van interim management, maar onterecht.” Zo luidt de hoofdboodschap van Steven Cornand, partner bij BDO Belgium en hoofd van BDO Interim Management. 
 

Groeiende sector

Het komt er wel op aan om eerst je weg te vinden op een markt die in het afgelopen decennium enorm ontwikkeld is. Er zijn meer mensen dan ooit aan de slag op freelancebasis, zoveel is zeker, maar er is geen manier om zelfs bij benadering te zeggen over hoeveel het precies gaat. En hetzelfde geldt voor het aantal kantoren die zich op die markt heeft gepositioneerd. Een dikke zeventig zijn lid van federatie Federgon maar welk aandeel van de markt zij in handen hebben is niet te zeggen, tot frustratie van Cornand die bij Federgon de commissie Interim-Management voorzit. Ook over het aantal opdrachten dat er in België jaarlijks ingevuld worden bestaat er slechts een partieel beeld. We weten enkel dat de kantoren die bij Federgon aangesloten zijn, dagelijks goed zijn voor rond de tweeduizend opdrachten. Het is één van Stevens' betrachtingen om dat allemaal beter in kaart te brengen.   

Deze markt is niet onderhevig aan specifieke wetgeving. Bijgevolg bestaat er geen verplichting om te rapporteren naar een of andere controlerende instantie. Wie goed werk levert zal succes hebben, wie dit verzuimt zal in principe op een vrij darwinistische manier verdwijnen. Elk van die kantoren heeft ook een eigen focus: een sector (bvb farma), een discipline (bvb finance), een regio of een segment. Ga er ook maar van uit dat ze elk ook hun eigen werkwijze hebben.  

Hoe gaan jullie, in grote lijnen, te werk bij het aanstellen of leveren van interim managers aan KMO’s?   

Eerst en vooral dit: Bij BDO werken we met en voor senior professionals, die al beschikken over een mooie en gevarieerde trackrecord in allerlei organisaties en sectoren. 
Hun belangrijkste gemeenschappelijk kenmerk is ‘leadership’.  Daarmee kunnen ze vaak op heel korte termijn het verschil maken. Bij BDO hebben we daar ook onze tagline van gemaakt: 'Leadership as a Service'.  

Onze interim management dienstverlening biedt profielen aan in zeer diverse vakdomeinen; van supply chain en productie tot sales en general management. In tegenstelling tot veel van onze concullega’s werken wij niet met silo’s van bijvoorbeeld enkel financiële of juridische profielen van laag tot hoog.   

We behalen de beste resultaten als we een vlotte persoonlijke toegang hebben tot de aandeelhouders of het bestuur van de KMO. In de mate dat het ons toegelaten wordt proberen we een echte relatie uit te bouwen en daardoor een fundament te leggen voor de samenwerking. Dat maakt praten over de aandachtspunten in hun onderneming en hun verwachtingen ook ineens wat gemakkelijker. In essentie gaat het er ook om ons een beeld te kunnen vormen van welk type interim manager bij hen kan passen en waar de juiste culturele fit met de organisatie zit. Zo kom je tot een degelijke briefing over de gewenste competenties die passen bij de context en de finaliteit van de opdracht. Daarmee kunnen we aan de slag binnen ons eigen kandidatenbestand. Er is daarin altijd voldoende kritische massa aanwezig om op elke vraag van elk soort klant enkele degelijke profielen te kunnen voorstellen.   


Onze methode

Onze aanpak bestaat er zeker niet in om aan een klant een lijst van een tiental kandidaten te bezorgen met de boodschap: “Voilà, beste klant, zoek het nu zelf maar verder uit.” Dan wordt de bemiddeling iets louter transactioneels met een prijzenslag tot gevolg. Kwalitatieve interim management diensten mogen niet tot een loutere commodity herleid worden.  

Uit ervaring weten we ook dat een opdracht snel kan evolueren. Soms is er zelfs al in de eerste week na de opstart een bijsturing nodig: omdat er dingen ontdekt worden die men intern zelfs nog niet wist of omdat nieuwe ogen echt anders naar de zaken kijken. Het is zaak om verrassingen te vermijden.   

Onze inspanningen in het begin vergen wel wat tijd en moeite maar dat verdien je later terug omdat de volgende stappen dan veel vlotter lopen. Onze oplossing voor de klant bestaat uit het zorgvuldig uitselecteren van twee of maximum drie kandidaten die we dan al persoonlijk ontmoet en gesproken hebben. Want je moet eerst een gedegen rapport over iemand geschreven hebben alvorens je ermee aan de slag kan. Dankzij die kennismakingsgesprekken kunnen we streven naar de best mogelijke match, rekening houdend met én de bedrijfscultuur én de individuele persoonlijkheid. Bij BDO maken we er ook een punt van om steeds aanwezig te zijn bij het eerste gesprek van de kandidaat en de klant: niet om het te leiden maar wel om ons ervan te verzekeren dat alle essentiële topics aan bod komen. Wanneer we ons werk goed gedaan hebben merk je al gauw dat de dynamiek van het gesprek verschuift van kennismaking naar de eerste concrete afspraken rond de samenwerking. We willen dat de klant en de interim-manager volledig gealigneerd zijn (en blijven) over de doelstellingen en de way to go. Getuige zijn van dat moment is dus van goudwaarde: het is een ijkpunt waarnaar je kan teruggrijpen.  

Wij blijven als consultants actief betrokken gedurende heel de missie maar komen niet op het voorplan. Onze opdracht is pas gedaan wanneer onze interim manager ook klaar is met zijn of haar opdracht, dus na enkele maanden of zelfs een jaar. Als de interim manager met vragen zit kan hij op onze vakkennis en ons netwerk terugvallen voor hulp of expertise. Soms moeten we hem ook wat intomen als hij te gretig te werk gaat… 

In het volgende onderdeel beantwoorden we enkele veelgestelde vragen.

1. Wanneer is een interim manager nodig of aangewezen?
2. Wat is bij interim management het grootste risico voor de KMO-leider? 
3. We krijgen vaak te horen dat een interim manager inhuren een dure zaak is?
4. En wat met het contractuele luik?


1. Wanneer is een interim manager nodig of aangewezen?    

“Oh, alles kan een aanleiding zijn: een tijdelijke leemte door ziekte, een onverwacht wegvallen van een sleutelfiguur, een onverwachte complexe problematiek, een strategische, fiscale of financiële issue, een bedrijf dat verkoopsklaar gemaakt moet worden, een nieuwe technische of commerciële uitdaging, een tijdelijke overbrugging in afwachting van de opvolging, het wegwerken van achterstand qua technologieën of het invoeren van duurzame processen…  

We ondervinden wel dat KMO’s meestal pas een externe kracht inschakelen als ze intern geen alternatieven meer hebben. Steeds vaker worden we ook ingeroepen wanneer een onderneming eigenlijk dringend iemand in vaste dienst wil aannemen maar niet tijdig iemand vindt op de krappe arbeidsmarkt. Omdat wij heel snel kunnen schakelen – in amper enkele dagen hebben wij een shortlist klaar – is dat ook effectief een goede oplossing. Het is dus belangrijk te weten dat de mogelijke inhuur van een interim manager niet enkel bij een crisis aan de orde is.”  

Kan je een praktijkvoorbeeld geven?   

“Zeker, ik herinner me het geval van een mooi industrieel toeleveringsbedrijf dat de eigenaar eigenlijk boven het hoofd gegroeid was. De raad van advies merkte dat hij wellicht wegens een aankomende depressie of burn-out “wegvluchtte” in de R&D-afdeling. Hij keerde zich af van de vele operationele uitdagingen waardoor de bedrijfssituatie stilaan verslechterde. De CFO moest al een heel eind buiten zijn comfortzone treden om het ergste te verhinderen. De leden van de Raad van Advies konden de bedrijfsleider overtuigen om tijdelijk een stap achteruit te zetten en een interim manager het mandaat te geven om het bedrijf door die woelige wateren te sturen. Dat vergde natuurlijk wel wat overleg om eerst een gezonde vertrouwensbasis te scheppen. Met doortastend beleid maar ook door steeds te overleggen met de eigenaar-bedrijfsleider creëerde die manager na een klein jaar een situatie waarin de eigenaar met graagte en fris gemoed de leiding terug overnam.”   

2. Wat is bij interim management het grootste risico voor de KMO-leider? 

“Dat lijkt me de onoordeelkundige keuze van een interim manager. Iemand die je via via wordt aanbevolen kan best een prima interim manager zijn maar dat betekent niet dat hij ook automatisch voor jouw KMO de meest geschikte persoon is. De aanstelling van een kennis uit je vriendenkring is ook een delicate kwestie. Want dan riskeer je dat persoonlijke en professionele relaties door elkaar gaan lopen. Wat als die vriend van het huis spijkers met koppen moet slaan? Gaat die daar mee om kunnen?”   

Verder raadt Steven Cornand aan om een interim manager niet te verwarren met een consultant: “Zonder met woorden te willen spelen is er wel degelijk onderscheid: in essentie geeft een consultant advies maar gaat hij er zelf niet mee aan de slag; hij is doorgaans ook eerder kortstondig in het bedrijf aanwezig. Een interim manager kan natuurlijk - vanuit zijn kennis en ervaring – ook dat advies geven maar vervolgens gaat die er ook echt mee aan de slag. Hij blijft aan boord tot de beoogde resultaten behaald… en verankerd zijn. Een interim manager is dus zeker geen passant.”   

3. We krijgen vaak te horen dat een interim manager inhuren een dure zaak is? 

“Het is maar hoe je het bekijkt. Het businessmodel is op zich niet zo complex: het interim management kantoor fungeert als de aannemer van een opdracht en de interim manager is de onderaannemer. Natuurlijk neemt het kantoor daar een marge op maar die is heel redelijk. Die zal meestal ergens tussen de 20 en 25% liggen. Wat je als klant gefactureerd krijgt is een all-in bedrag: die total cost of employment is het product van het overeengekomen dagtarief vermenigvuldigd met het aantal dagen dat op de timesheet staat (bevestigd door de klant). Als je de total cost of employment voor iemand in een gelijke functie in vaste dienst bekijkt – dus niet alleen het brutosalaris maar de kost van elk voordeel (wagen, verzekeringen, …) – met een bescheiden pro rata van de kost voor hire & fire, dan is het verschil echt niet zo groot.”   

Hij vervolgt: “Benader het inhuren van een interim manager ook liever niet vanuit het kostperspectief maar vanuit waarde. Een goede interim manager zal op zich waarde creëren. De kost van het niet beschikken over een interim manager zou ook moeten berekend worden: géén oplossing hebben kost ook geld. Die opportunity cost wordt gauw over het hoofd gezien. En tot slot heeft flexibiliteit ook een waarde: je betaalt alleen voor de effectieve prestaties van de interim manager (dus niet voor diens vakanties bijv. maar ook niet voor de selectie door het kantoor), Verder krijg je in geen tijd een interim manager aan boord zodat je productiviteit niet inzakt en je bouwt ook geen sociaal passief op.”    

4. Wanneer is een interim manager nodig of aangewezen?    

“Niet onbelangrijk ten aanzien van bestuurders: we dragen natuurlijk ook zorg voor een juridisch sluitende overeenkomst waarin alle risico’s worden afgedekt. Confidentialiteit, privacy, aansprakelijkheid… Natuurlijk willen we onze klanten ook behoeden voor een kwalificatie van schijnzelfstandigheid. Interim management opdrachten worden uitgevoerd onder de vorm een middelenverbintenis. De aanduiding van een zelfstandige interim manager gebeurt ook niet intuitu personae: in principe moet een interim manager vervangbaar zijn. Als die zou wegvallen kunnen we een equivalente vervanger voorstellen.”   

Tot slot, over welke competenties moet elke interim manager van een KMO zeker beschikken?  

  • “Een grote empathie en inlevingsvermogen ten opzichte van de cultuur van de KMO.  
  • Een voldoende grote en gevarieerde ervaring die geruststellend is en de maturiteit om daar niet mee te koop te lopen.   
  • In een KMO is de scope en de impact van wat je doet altijd groter en moet je polyvalenter zijn dan in een grote onderneming.”  
  • Het besef en de aanvaarding dat alles wat je doet, je doet met de gratie en de centen van de eigenaar-zaakvoerder.   
  • Voldoende openheid en communicatievaardigheden. De eigenaar-zaakvoerder moet in vertrouwen kunnen werken en mag nooit het idee hebben dat hij niet van alles op de hoogte is.”  
“Uiteindelijk wil een goede interim manager zichzelf zo snel mogelijk overbodig maken.
Als een professionele nomade zal hij na een opdracht graag doorgaan naar een volgende opdracht, maar niet zonder zich ervan te verzekeren dat het werk ook af is en geconsolideerd in de organisatie.”
Steven CornandPartner - Head of Interim Management

Steven Cornand

Taak van de raad van bestuur   

Als toevoeging hierop concludeert onze partner GUBERNA, Instituut voor Bestuurders, zelf nog enkele zaken. 

Bestuurders moeten alert zijn voor signalen dat er ergens een behoefte kan zijn aan een tijdelijke versterking, wat zeker geen schande is. Zij spelen namelijk ook een grote rol bij de aanstelling en de opvolging hiervan. 

Tegelijk willen we hier het belang en de rol van de begeleidende rol van de raad van bestuur benadrukken: idealiter zal de raad van bestuur de integratie van de interim manager zo goed mogelijk faciliteren. Dat start met het identificeren en scherpstellen van het probleem. Terwijl een ondernemer misschien eerder huivert bij het idee van een interim manager, zal een raad (zeker één met onafhankelijke bestuurders) veel vaker het idee van ‘externe hulp’ genegen zijn. Bestuurders stellen bij tijdelijke problemen of in overgangsperiodes gemakkelijk een interim-oplossing voor.  

Door hun afstand zijn externe bestuurders immers niet onderhevig aan de emoties die typisch verbonden zijn aan het controlerend aandeelhouderschap en het gedreven ondernemerschap.   

De raad van bestuur heeft een cruciale rol om het juiste profiel op te stellen en helpt bij het creëren van een goede startpositie, een transparante informatiestroom en het wegwerken van eventuele praktische bezwaren. Bovendien gaat het bestuur best aandachtig na of de persoonlijkheid van de voorgestelde interim manager spoort met de bedrijfsdoelstellingen, de bedrijfscultuur en de waarden.    

Een interim manager kan nog zo bekwaam zijn, als er geen culturele fit is, dan kan alles zeer snel in het honderd lopen. Bij een KMO met een sterke familiale component kan je daar nog eens een extra laag aan toe voegen: de familiale dynamiek. Het is aan de raad om dit vooraf te toetsen.    

Verder kan de raad zich ook toeleggen op een correcte en tijdige evaluatie van de interim manager. Het loutere feit dat interim managers in principe zeer kort aanwezig zijn geeft hun een ander tijdsperspectief over hun relatie met het bedrijf. Bij een positieve ervaring kan de raad zelfs stappen zetten om de interim manager een permanente managementrol toe te wijzen, hoewel de meeste interim managers daar natuurlijk niet op uit zijn. Het is overigens af te raden om een interim-CEO tot bestuurder te benoemen. Hij hoeft enkel op de raad van bestuur uitgenodigd te worden maar beslist niet mee.   

Een bij voorkeur onafhankelijke voorzitter vormt bij dit alles het sluitstuk omdat hij of zij zeer goed vertrouwd zou moeten zijn met het huis en de go-between rol vervult met het management. Hij/Zij waakt over de redelijkheid en rationaliteit van de wederzijdse verwachtingen.   

Cruciale aandachtspunten bij het aanstellen van een interim manager   

  • Kies een interim-manager die niet alleen kennis heeft van de sector maar ook gevoelig is voor de bedrijfscultuur van de KMO.   
  • Werk samen met een degelijk bureau dat een uitgebreide dienstverlening aanbiedt 
  • Stel duidelijke doelen en meetbare verwachtingen en maak goede werkafspraken. 
  • Maak contractuele afspraken met heldere clausules over specifieke gevallen of wensen.  
  • Zorg voor een goede persoonlijke introductie en begeleiding binnen de organisatie.  
  • Streef naar transparantie over kostenefficiëntie en meetbare return on investment (ROI).  
  • Zorg voor regelmatige communicatie en vaste momenten voor feedback en voortgangsgesprekken.  
  • Garandeer de nodige flexibiliteit om doelen te kunnen bijstellen of om van richting te kunnen veranderen.
  • Zorg voor de kennisborging en kennisoverdracht bij de beëindiging.